27.05.2021 | Fachartikel

Personalauswahl in der Steuerberatung: Bauchgefühl oder Wissenschaft?

Von Dipl.-Kfm. Jörg de Wall, Steuerfachangestellter und Personalberater

Vor dem Hintergrund des Mangels an Führungskräften und qualifizierten Fachkräften in der Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsbranche sollte der professionellen Personalauswahl und -entwicklung ein höherer Stellenwert beigemessen werden. Unsere neue Artikelreihe hierzu führt zunächst grundlegend in das Thema Eignungsdiagnostik ein und konkretisiert diese dann in bezug auf Berufseinsteiger*innen, Fachkräfte und schließlich im Hinblick auf zukünftige Partner*innen.

Foto: Dopl-Kfm. Jörg de Wall

In Zeiten des Mangels an qualifizierten Spezialist*innen und/oder Führungskräften stellt sich in vielen Branchen und für betriebliche Funktionen die Frage, wie man unter den verbleiben Interessent*innen die vermeintlich passfähigen Kandidat*innen erkennt und auswählt. Die Branche der Wirtschafts- und Steuerberatungsgesellschaften ist abgesehen von den BIG 4 und den Next 10-Gesellschaften in eher klein- und mittelständischen Wirtschaftseinheiten organisiert. Verglichen mit Großunternehmen wird es in den Personalabteilungen insbesondere an spezialisiertem Know-How zum Thema der HR-Eignungsdiagnostik fehlen. Aber bedarf es überhaupt dieser Spezialist*innen mit umfangreichen Ausbildungen oder können Bauchgefühl und der gesunde Menschenverstand eine hinreichend sichere Entscheidungsgrundlage bieten, um die zukünftige Leistung neuer Mitarbeiter*innen zu beurteilen?

Von der eierlegenden Wollmilchsau zum realistischen Profil

Jeder Personalauswahl sollte immer ein mehr oder weniger definiertes Anforderungsprofil zugrunde liegen, das neben den fachlichen Anforderungen – also der Frage nach dem Was – auch die Frage nach dem Wie beantwortet, also welche über- oder nichtfachliche Eigenschaften Persönlichkeiten haben müssen, um im vorgegebenen Umfeld von Unternehmenskultur, Kollegenkreis und Mandantenstruktur erfolgreich zu agieren.

Anforderungsprofile lassen sich mit einer Checkliste erstellen, die (i) erfolgskritische Situationen sammelt, (ii) das erwünschte Verhalten definiert, (iii) daraus entsprechende Fähigkeiten ableitet und (iv) daraus abschließend Muss- und Kann-Kriterien festlegt.

Im Zusammenhang mit Vakanzen in der Steuerberatungsbranche dürfte neben den fachlichen Anforderungen allemal ein verstärktes Augenmerk auf Eigenschaften wie Gewissenhaftigkeit, Fortbildungsbereitschaft, ggf. Belastbarkeit, Flexibilität, Sprachkompetenz oder Ähnliches fallen. Bei der Erstellung dieser Anforderungsprofile ist zu beachten, dass nicht mehr als acht bis zehn Kriterien aufgenommen werden sollten, um nicht vergeblich die eierlegende Wollmilchsau zu suchen, sondern die passende Persönlichkeit mit einem realistischen Profil zu finden.

Einordnung beruflicher Erfolgsfaktoren

Aber wie lassen sich diese acht bis zehn oder weitere berufliche Erfolgsfaktoren systematisch einordnen und welche Möglichkeiten einer für alle Beteiligten transparenten Messung und Bewertung gibt es? Die Praxis der Personalberatung greift hierbei unter anderem auf einen Dreiklang aus Persönlichkeitseigenschaften, Kompetenzen und Potentialen zurück.

Dieser Dreiklang bedarf der Einordnung:

Persönlichkeitseigenschaften eines Menschen werden definiert als eine lebenslang andauernde Kombination von Merkmalen des Temperaments, des Gefühlslebens, des Intellekts und der Art zu handeln und zu kommunizieren. Man unterscheidet innerhalb der Persönlichkeit häufig zwischen Temperament (Kernpersönlichkeit), das hochgradig genetisch determiniert ist, und Charakter (erweiterte Persönlichkeit), der stark von Umwelteinflüssen bestimmt wird. Über die Veränderbarkeit streiten die Gelehrten. Allgemeinen wissenschaftlichen Konsens zur Beschreibung von Persönlichkeiten hingegen findet das Big-Five-Modell, demzufolge sich Hauptdimensionen der Persönlichkeit jedes Menschen auf folgenden fünf Skalen einordnen lassen:

  • Offenheit für Erfahrungen (Aufgeschlossenheit),
  • Gewissenhaftigkeit (Perfektionismus),
  • Extraversion (Geselligkeit),
  • Verträglichkeit (Rücksichtnahme, Kooperationsbereitschaft, Empathie) und
  • Neurotizismus (emotionale Labilität und Verletzlichkeit).

Studien haben ergeben, dass diese Persönlichkeitseigenschaften stark unterschiedlich mit dem beruflichen Erfolg korrelieren. Für die Berufsgruppe der Steuerberater*innen und Wirtschaftsprüfer*innen ist vermutlich nicht verwunderlich, dass die Gewissenhaftigkeit innerhalb der fünf Persönlichkeitseigenschaften am höchsten zum beruflichen Erfolg beiträgt.

Kompetenzen können definiert werden als Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in für sie bisher neuen Situationen. Aus dieser Definition lässt sich ableiten, dass Kompetenzen insbesondere in einem dynamischen und komplexen Umfeld eine große Nähe zur Performanz und damit zur Prognose der künftigen Leistung haben. Infolgedessen sind Kompetenzen bereits bei der Erstellung eines Anforderungsprofils und bei der Evaluierung möglicher Kandidat*innen von hoher Bedeutung. Wissenschaftlich besteht weitestgehend Konsens, dass es vier Basis- oder Grundkompetenzen gibt:

  • Personale Kompetenz,
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenz,
  • Fach- und Methodenkompetenz und
  • sozial-kommunikative Kompetenz.

Auch diese Einordnung verdeutlicht, dass Personalentscheidungen von hoher Komplexität sind, die reine Kaprizierung auf Fachkompetenzen zu kurz greift und die Kompetenzen nach Funktion innerhalb des Unternehmens und Managementlevels unterschiedlich betrachtet und bewertet werden müssen.

Verbleibt der dritte Bereich der Potenziale, definiert als Entwicklungsmöglichkeiten, die vorhanden, aber noch nicht ausgeschöpft sind, also Lernfähigkeit und Lernwilligkeit. Unter dem Begriff der Potentiale werden zum Beispiel kognitive Leistungsfähigkeit, Willenskraft, Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, emotionale Selbstregulation, Stressresistenz und Motivation subsumiert.  

Erfahrungen und subjektive Wahrnehmungen beeinflussen unser Bauchgefühl

Jeder Mensch hat unterschiedliche Wahrnehmungen, die durch in unserem Gehirn verankerte (Vor-) Erfahrungen genährt werden. So ist zum Beispiel die Amygdala als Teil unseres Gehirns auch der Ort unbewusster Wahrnehmung emotionaler kommunikativer Signale (Blick, Mimik, Gestik, Körperhaltung). Diese Wahrnehmung wird in den ersten Lebensjahren entwickelt. Umgangssprachlich, aber unzutreffend, werden unbewusste Wahrnehmungen als Bauchgefühl bezeichnet. Jede Entscheidung – auch Personalentscheidungen – treffen wir bewusst oder unbewusst unter Zuhilfenahme unserer Erfahrungen. Im Idealfall sollten Personalentscheidungen jedoch frei von persönlichen Wahrnehmungsfehlern und Verzerrungen (zum Beispiel Halo-Effekt, Attributionsfehler, Stereotypen) sein, um Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Verfahren zur Erfassung und Bewertung beruflicher Erfolgsfaktoren

Bedingt durch sich beschleunigende Veränderungen in den Branchen der Mandant*innen, dem wirtschaftlichen Umfeld und zunehmender Digitalisierung scheint es geboten, bei der Personalauswahl und der Diagnostik auf wenige, verlässliche und evidente berufliche Eignungsprädiktoren zu fokussieren. Die Wissenschaft empfiehlt hier ein multimodales Vorgehen. Im Einzelnen bedeutet das, dass (teil-) strukturierte Interviews, ergänzt durch Persönlichkeitstests sowie kognitive Leistungstests entsprechend der intellektuellen Leistungsfähigkeit gegenüber erfahrungsbasierten Einstellungsgesprächen bevorzugt werden sollten. Hinsichtlich der eingesetzten Module der strukturierten Interviews, Persönlichkeitstests und kognitiven Leistungstests ist zwingend zu beachten, dass diese den Gütekriterien (im Sinne von Objektivität, Validität und Reliabilität) entsprechen, damit die gesuchten beruflichen Erfolgsfaktoren verlässlich und transparent bewertet werden können.

Fazit – Siegt das Bauchgefühl?

Vor dem Hintergrund des Mangels an Führungskräften und Spezialist*innen in der Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsbranche muss der Personalauswahl und -entwicklung ein höherer Stellenwert beigemessen werden – der Grad der Professionalisierung muss steigen.

Nicht zuletzt mit einem gewissen Augenzwinkern sei den qua Berufsexamen oder -examina top ausgebildeten Entscheidungsträger*innen der Austausch mit professionellen Personalberater*innen (und eben nicht Personalbeschaffern) über dessen Methodik empfohlen. Unterschiedliche eignungsdiagnostische Tools sind für die Auswahl von Auszubildenden bis hin zur Auswahl in den Olymp des Partner*innen-/ Gesellschafter*innenkreises vorhanden und sollten genutzt werden. Denn abhängig vom Management-Level lassen sich die Risiken der Fehlbesetzung mit zusätzlichen Kosten, nicht quantifizierbaren Reputations- und Imageschäden bis hin zu Mandatsverlusten benennen, die den Aufwand für qualifizierte Personalberatung deutlich übersteigen können.

Über den Autor:

Dipl.-Kfm.Diplom-Kaufmann Jörg de Wall ist ausgebildeter Steuerfachangestellter mit über 20 Jahren Berufserfahrung im Bereich Finance. Seit 2014 ist er Personalberater und Senior Berater & Associate Partner bei Fischer HRM GmbH - Internationale Berater für Human Resources Management (www.fischer-hrm.de).

Kontakt:

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