28.05.2026 | Fachartikel

Buy-and-Build in der Steuerberatung: Warum die eigentliche Arbeit nach dem Signing beginnt

Von StB Dr. Daniel Kubitza

Wer Kanzleien zusammenführt, weiß: Der Kaufvertrag ist nicht das Ergebnis, sondern der Anfang. Was danach kommt, entscheidet, ob aus zwei Kanzleien wirklich eine wird oder ob man zwei Jahre später feststellt, dass man zwei nebeneinander betreibt. Der Beitrag beleuchtet fünf Felder, in denen Integration tatsächlich gelingt oder still scheitert.

Dr. Daniel Kubitza ist Steuerberater und begleitet seit mehreren Jahren Kanzleizusammenschlüsse.

M&A-Fachbeiträge enden in unserer Branche oft genau dort, wo es interessant wird: beim Closing. Die Due-Diligence-Logik ist beschrieben, die Bewertungsmethodik diskutiert, die Vertragsstandards bekannt. Außen vor bleibt jedoch häufig die Phase danach: die Integration. Sie ist die eigentliche Disziplin im Buy-and-Build-Modell, durch die sich entscheidet, ob aus der Transaktion ein funktionierender Zusammenschluss wird. Die Frage dabei ist nicht nur, was man integriert, sondern auch, was man bewusst nicht anfasst.

1. Kultur: Die unsichtbaren Bruchlinien sichtbar machen

Kultur klingt nach weichem Faktor, ist aber die härteste Währung in jeder Integration. Die Konflikte entstehen oft nicht an großen Fragen, sondern im Alltag: Eine Kanzlei hat eine flache Hierarchie mit "Du" über alle Ebenen, die übernommene führt das "Sie" bis ins Sekretariat. Die eine arbeitet mit klaren Schreibtischzeiten und Präsenzkultur, die andere mit hoher Flexibilität und Vertrauensarbeitszeit. Die eine kommuniziert per Teams-Kanal, die andere per E-Mail-Verteiler. Die eine hat Pauschalhonorare, die andere rechnet nach StBVV mit Zeitanteilen ab. Jede einzelne dieser Differenzen ist für sich harmlos; in Summe entstehen daraus aber die "Wir und die"-Muster, die Integrationen ausbremsen.

Diese Bruchlinien lassen sich nicht durch Memos auflösen. Sie brauchen Formate, in denen Menschen sich begegnen. In der Praxis haben sich vier Instrumente bewährt:

Einzelgespräche mit jedem Berufsträger in den ersten 30 Tagen

In stukturierten Gesprächen mit 60 Minuten pro Person müssen drei Kernfragen geklärt werden: Was sollte unbedingt bleiben? Was hat dich in der bisherigen Kanzlei gestört? Was erwartest du von der neuen Struktur? Aus diesen Gesprächen entsteht die belastbare Datenbasis für die nächsten 90 Tage. Wer diesen Schritt überspringt, integriert auf Basis von Annahmen.

Werte- und Erwartungs-Workshop mit der gesamten neuen Einheit

Ein halber Tag mit externer Moderation und klarer Fragestellung: Was sind die zwei oder drei Dinge, die für uns nicht verhandelbar sind? Das Ergebnis ist meist überraschend und oft ist das wichtiger, was nicht auf der Liste steht, als das, was drauf steht. Die übernommene Einheit erlebt, dass ihre Kultur ernst genommen wird. Das ist zentral für die Vertrauensbildung.

Tandems zwischen Berufsträgern beider Standorte

Für jeweils sechs Monate werden Berufsträger der bestehenden und der neuen Einheit zu Sparringspaaren. Dabei geht es nicht um Reporting und Pflichttermine, sondern um verlässliche Ansprechpartner für fachliche und kulturelle Fragen. Dieses Format hat sich in der Praxis als besonders hilfreich erwiesen, um die Bildung von Schattenkulturen zu vermeiden.

Wöchentliches Town-Hall-Format in den ersten zwölf Wochen

Ein fester Termin mit je 30 Minuten, in denen besprochen wird: Was haben wir diese Woche gemacht? Was steht nächste Woche an? Welche Fragen gibt es aus dem Team? Diese Routine ersetzt das, was in vielen Integrationen passiert: das Vakuum, in dem Gerüchte schneller wachsen als Fakten.

Bewusst bleibt in den ersten 90 Tagen vieles unangetastet: Software-Setups, Mandatsstrukturen, Honorarmodelle, Teamzuschnitte. Wer hier zu früh eingreift, signalisiert: "Eure bisherige Arbeit war falsch." Das ist fast nie die Botschaft, die man senden will – und sie ist sachlich meist auch nicht zutreffend.

2. Prozesse: Standardisieren, ohne zu sterilisieren

Standardisierung ist im Buy-and-Build-Modell nicht verhandelbar. Ohne einheitliche Mandatsstrukturen, Honorarlogik und Qualitätsstandards lässt sich keine Gruppe skalieren. Wichtig ist, dass Standardisierung gut begründet wird, meist mit Blick auf die Mandantenwirkung.

Praktisch hilft eine einfache Trennlinie: Was Mandantenwirkung hat, wird gruppenweit standardisiert. Was nur interne Präferenz ist, bleibt lokal. Diese Unterscheidung verhindert, dass Integration mit Gleichmacherei verwechselt wird – ein Fehler, der Identität kostet und damit Bindung, sowohl bei Mandanten als auch bei Mitarbeitenden.

Was Mandantenwirkung hat – und damit gruppenweit standardisiert wird

Mandantenwirkung ist alles, was der Mandant sieht, hört, liest oder direkt erlebt. Konkret betrifft das in der Praxis vor allem fünf Bereiche: 

• Reaktionszeiten und Erreichbarkeit: verbindliche Servicelevels für Rückrufe (innerhalb von 24 Stunden), E-Mail-Antworten (innerhalb von 48 Stunden) und Vorabinformationen bei Fristen.
• Qualität der Auswertungen: BWA-Layout, monatliche Kommentierung, Vorbereitung des Jahresgesprächs nach einem einheitlichen Template.
• Externe Korrespondenz: Briefkopf, Signaturen, Tonalität, Datenschutz-Hinweise.
• Honorarlogik: transparente Pauschalmodelle statt schwer nachvollziehbarer Stundenabrechnungen, einheitliche Honorarvereinbarungen, gleiche Eskalationspfade bei Sonderaufwand.
• Regeln für die Mandantenkommunikation im Übergang.

Für die Einschätzung der Mandantenwirkung hilft eine einfache Frage: Würde der Mandant es merken, wenn wir es anders machen? Wenn ja, gehört der Prozess in den Standard. Wenn nein, bleibt er lokale Entscheidung.

Was bewusst lokal bleibt

Auf der anderen Seite stehen Bereiche, in denen Vereinheitlichung mehr kostet als sie bringt, darunter:

• die interne Arbeitsorganisation: Wer macht die Buchhaltung, wann und mit welcher persönlichen Routine; 
• die individuelle Software-Konfiguration in DATEV (Makros, Auswertungsvorlagen, persönliche Favoriten);
• die Teamstruktur und Aufgabenverteilung am Standort;
• die lokalen Rituale (Geburtstagskaffee, Sommerfest, Weihnachtsfeier);
• die interne Du/Sie-Kultur.

Diese Felder gehören dem Standort. Wer sie zentral regelt, sendet die Botschaft, dass die zentrale Logik wichtiger ist als das eingespielte Team. Das ist selten der gewünschte Effekt.

Die schwierigeren Fälle liegen dazwischen. Stundenerfassung etwa hat sowohl operative als auch Steuerungswirkung. Hier braucht es Diskussion, kein Diktat. Faustregel: Im Zweifel zunächst lokal belassen und nach zwölf Monaten überprüfen.

3. Mandantenkommunikation: Vertrauen wandert nicht automatisch mit

Mandanten haben in den meisten Fällen nicht eine Kanzlei beauftragt, sondern einen Berater beziehungsweise eine Beraterin. Wenn dieser Berater/diese Beraterin nach der Übernahme einen anderen Briefkopf nutzt, ein neues Logo, eine neue E-Mail-Signatur, dann ist das aus Mandantensicht nicht neutral. Es ist eine Veränderung, die Erklärung braucht.

Drei Mechanismen haben sich in der Praxis bewährt:

• Persönliche Übergabegespräche mit den 20 wichtigsten Mandanten innerhalb der ersten acht Wochen;
• ein klar formuliertes Anschreiben an alle übrigen Mandanten mit konkreten Antworten auf die fünf erwartbaren Fragen (Wer ist mein Ansprechpartner? Ändert sich mein Honorar? Wo erreiche ich Sie? Was passiert mit meinen Daten? Warum dieser Schritt?);
• personelle Kontinuität auf der operativen Ebene in den ersten zwölf Monaten, um Mandantenabwanderungen zu vermeiden. Denn sie sind die teuersten aller Integrationskosten und schlagen sofort auf den Goodwill und damit rückwirkend auf die Kaufpreis-Logik.

4. Partnerintegration: Vom Verkäufer zum Mitunternehmer

Wer eine Kanzlei kauft, in der der Inhaber bleibt, kauft nicht nur Mandate und Mitarbeitende, er holt sich einen Mitunternehmer ins Haus. Dieser Mitunternehmer hat gestern noch entschieden, heute soll er sich abstimmen. Eine solche Rollenverschiebung muss strukturell geregelt sein, nicht nur im Kaufvertrag. Dabei definiert die Beteiligungsform, wie verbindlich die Mitunternehmerschaft tatsächlich ist. In der Praxis kommen verschiedene Modelle mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen vor.

Ein Modell, das aus meiner Sicht die Mitunternehmerschaft stärkt, ist die individuelle Mini-Holding-GmbH pro Partner: Jeder Partner gründet dabei eine eigene Ein-Personen-GmbH, über die die Beteiligung an der operativen Gesellschaft gehalten wird.

Dieses Modell ist durch die saubere Beteiligungsstruktur besonders geeignet, um Schattenstrukturen zu vermeiden: informelle Boni-Zusagen für den Fall des Ausscheidens, ungeschriebene Vereinbarungen über die Mitnahme bestimmter Mandate, unklare Bewertungsformeln bei späterem Exit, parallele Vergütungssysteme (offiziell Geschäftsführergehalt, inoffiziell "Sonderzahlungen"). Jedes dieser Konstrukte funktioniert, solange das Verhältnis intakt ist. Im Konfliktfall werden sie zu teuren Auseinandersetzungen. Die Mini-Holding-Struktur ersetzt diese Schattenebene durch saubere, dokumentierte Eigentumspositionen.

Was gut funktionierende Mitunternehmerschaft kennzeichnet

Daneben braucht es operative Instrumente, die die Rollenverschiebung tragen: eine klare P&L-Verantwortung pro Partner für seinen Bereich, ein verbindliches Partner-Jour-fixe (mindestens monatlich, mit harten Tagesordnungen und Beschlussprotokollen), transparente Zahlen unter den Partnern (offene Bücher), definierte Eskalations- und Entscheidungswege bei strittigen Fragen, sowie gemeinsam getragene und schriftlich fixierte Wachstumsziele. Wo diese Elemente fehlen, bleibt der Partner ein hochbezahlter Berufsträger mit Beteiligung, anstatt ein Mitunternehmer zu werden.

5. Mitarbeiterbindung: Die ersten 90 Tage entscheiden

Mitarbeitende betrachten eine Übernahme nicht als M&A-Transaktion, sondern erleben sie als Unsicherheit. Was passiert mit meinem Vorgesetzten? Mit meinem Mandantenstamm? Mit meiner Karriere? Wer diese Fragen nicht aktiv beantwortet, lässt sie das Team selbst beantworten – meist pessimistischer als nötig.

Die wirksamsten Instrumente sind unspektakulär: Auch hier sind es persönliche Gespräche mit jedem Berufsträger in den ersten 30 Tagen (siehe Punkt 1), eine sichtbar dokumentierte Karrierelogik mit Stufen bis zur Partnerschaft und klar formulierte Perspektivaussagen für Schlüsselpersonen innerhalb der ersten 60 Tage. Hier sollte man Tempo zeigen, um das Team zu gewinnen. Sonst besteht zudem die Gefahr der Abwerbung durch Wettbewerber, die genau diese Lücke kennen und gezielt ansprechen.

Fazit: Die eigentliche Disziplin

Der Konsolidierungsdruck in der Branche dürfte in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Erfolgreich wachsen wird nicht, wer am meisten kauft, sondern wer am besten integriert. Deshalb ist Integration die eigentliche Wertschöpfung im Buy-and-Build-Modell.

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