26.02.2026 | Kanzleimanagement
Eingreifen, moderieren oder laufen lassen? – Konflikte in Kanzleien klug steuern
Von Zach Davis
In vielen Kanzleien sieht es nach außen ruhig aus – und innen knirscht es. Zwei erfahrene Mitarbeiter reden kaum noch miteinander, die Stimmung im Team kippt, und über Umwege landet der Ärger schließlich auf Ihrem Tisch. Jetzt stehen Sie vor dem typischen Dilemma: Moderierend eingreifen oder laufen lassen in der Hoffnung, dass sich das von allein erledigt?
Gerade in gut ausgelasteten Kanzleien ist die Versuchung groß, Konflikte zu vertagen. Die Kosten dafür zahlen Sie meist später – mit Zinsen.
Drei typische Konfliktkategorien im Kanzleialltag
Bevor es um Entscheidungen geht, lohnt ein Blick auf die typischen Kategorien von Konflikten in Kanzleien.
- Konstellation 1: Mitarbeiter ↔ Kanzleileitung
Hier geht es oft um Wahrnehmung von Fairness: Entscheidungen werden nicht verstanden, die eigene Leistung fühlt sich zu wenig gesehen an, der Ton in stressigen Phasen wird als herablassend erlebt. Nach außen ist alles sachlich, innerlich sammelt sich Ärger. - Konstellation 2: Mitarbeiter ↔ Mitarbeiter
Die Klassiker: gefühlte Ungerechtigkeit bei der Arbeitsverteilung, unterschiedliche Arbeitsstile, Informationslücken („Das hat mir keiner gesagt“). Kleine Reibereien, die, wenn sie nicht geklärt werden, schnell das ganze Teamklima einfärben. - Konstellation 3: Mandant ↔ Mitarbeiter
Ein Mandant wird im Gespräch ruppig, wird laut oder persönlich – aber nur gegenüber Sachbearbeitern, nie gegenüber der Partner-Ebene. Die Mitarbeiter fühlen sich allein gelassen, Sie erfahren davon oft nur nebenbei, wenn die Stimmung schon länger im Keller ist.
Wann sollte die Kanzleileitung eingreifen – und wann nicht?
Ob Sie eingreifen sollten, lässt sich an drei einfachen Fragen festmachen. Statt nach Bauchgefühl zu entscheiden, können Sie jeden Konflikt kurz durch dieses Raster laufen lassen.
- Bleibt der Schaden lokal – oder strahlt er aus?
Unterschiedliche Meinungen zu einer einzelnen Aufgabe kann das Team meist selbst lösen. Wenn aber Informationen zurückgehalten werden, andere Kollegen in Mitleidenschaft gezogen werden oder Mandanten die Spannung merken, reicht "Das regelt ihr schon" nicht mehr. Dann sind Sie als Führungskraft gefragt - Können die Beteiligten den Konflikt fachlich und persönlich selbst tragen?
Zwei gleich starke, reflektierte Mitarbeiter bekommen erstaunlich viel allein hin – sofern Sie klar signalisieren, dass Klärung erwartet wird. Gibt es aber ein deutliches Machtgefälle (formal oder aufgrund des Auftrittsverhaltens), sehr unterschiedliche Kommunikationsstile oder bereits eine lange Vorgeschichte, braucht es Führung als "Stabilisator". - Geht es um Einzelfall oder Struktur?
Streit über eine konkrete Situation ist das Eine. Wenn ähnliche Konflikte immer wieder auftauchen (z. B. wegen Arbeitsverteilung, Erreichbarkeitsregeln, Homeoffice, Spülmaschinendienst), haben Sie kein Personen-, sondern ein Strukturthema. Dann genügt Moderation nicht – dann sind klare Regeln und Entscheidungen gefragt.
Die Kombination aus Auswirkung, Tragfähigkeit der Beteiligten und Strukturfrage entscheidet, ob Sie beobachten, moderieren oder führen müssen.
Wie moderiert man als Kanzleileitung ein Mitarbeiter-Konflikt-Gespräch?
Wer als Kanzleileitung einen Konflikt moderiert, muss nicht Psychologe sein. Vier einfache Schritte reichen, wenn sie klar geführt werden:
Schritt 1: Rahmen setzen
Zu Beginn sagen Sie, warum Sie das Gespräch führen und was das Ziel ist. Beispiel: "Mir ist wichtig, dass wir die Zusammenarbeit zwischen Ihnen beiden wieder so hinbekommen, dass Sie gut arbeiten können. Wir schauen uns heute die Punkte an, die im Weg stehen, und vereinbaren zum Schluss konkrete Schritte."
Schritt 2: Sichtweisen nacheinander klären
Jeder schildert seine Sicht – ohne Unterbrechung. Ihre Aufgabe: bremsen, wenn es persönlich wird, nachfragen, wenn es unklar bleibt. Sie interessieren sich für konkrete Situationen, nicht für Charakterurteile. Sätze wie "Immer ..." oder "Nie …" sind ein Warnsignal und werden von Ihnen auf konkrete Beispiele heruntergebrochen.
Schritt 3: Gemeinsame Basis suchen
Sie fassen zusammen, was beide Seiten eigentlich wollen: zum Beispiel verlässliche Informationen, faire Verteilung, respektvollen Umgang. Oft ist die Zielrichtung ähnlich, auch wenn der Weg dahin streitig ist. Diese gemeinsame Basis ist der Anker für die Lösung. Es kann, je nach Situation, auch sinnvoll sein, Schritt 3 vor Schritt 2 zu setzen.
Schritt 4: Vereinbarungen treffen und nachhalten
Zum Schluss werden konkrete, überprüfbare Absprachen getroffen: Wer macht was ab morgen anders? Woran merken wir in vier Wochen, dass es besser läuft? Ein kurzer Nachfolgetermin verhindert, dass alle erleichtert auseinandergehen – und nach zwei Wochen alles wieder beim Alten ist.
Typische Fehler in der Moderation: zu schnell Lösungen vorschlagen, Partei ergreifen oder das Thema "abwürgen", weil es unangenehm wird.
Spezieller Fall: schwierige Mandanten, die Mitarbeiter zermürben
Konflikte mit Mandanten fühlen sich oft "extern" an – betreffen in Wahrheit aber massiv das Innenleben der Kanzlei. Besonders heikel sind Fälle, in denen Mandanten sich nur gegenüber Mitarbeitern grenzüberschreitend verhalten: herablassender Ton, unnötiger Druck, persönliche Spitzen. Sie selbst erleben den Mandanten dann oft ganz anders – freundlich, zugewandt, vielleicht sogar langjährig verbunden. Genau hier ist Ihre Rolle klar: Sie sind nicht nur Dienstleister für den Mandanten, sondern auch Schutzschirm für Ihr Team. Mitarbeiter müssen wissen, dass sie respektloses Verhalten nicht "schlucken" müssen.
Eine einfache Übung hilft, hier Klarheit zu schaffen – reaktiv nach einem Vorfall oder ganz bewusst präventiv: Sie stellen mit dem Team eine "Linie" auf. Auf ein Flipchart oder ein digitales Board kommt ein senkrechter Strich in die Mitte: links steht „OK“ (nicht schön, aber akzeptabel), rechts "No go" (hier ist die Linie übertreten). Links landen Punkte wie "heute kurz angebunden, sonst respektvoll" oder "fordernd, aber sachlich". Rechts stehen Dinge wie persönliche Beleidigungen, Anschreien oder abwertende Kommentare. Auf dieser Basis können Sie Standards und Eskalationswege vereinbaren – und deutlich machen: Auf gute Mandate legen wir Wert, aber nicht um jeden Preis.
Konfliktkompetenz als Teil der Kanzleikultur
Konflikte werden in Kanzleien nie vollständig verhinderbar sein – aber der Preis, den Sie dafür zahlen, ist steuerbar. Wenn klar ist, wann Sie eingreifen, wie Sie Gespräche führen und wofür Ihr Team Schutz erwarten darf, entsteht Sicherheit. Konflikte sind dann kein Makel, sondern ein Frühwarnsystem, das Ihre Kanzlei stabiler macht.
Ergänzende Arbeitshilfen:
Eine Ressource zum Thema "Mitarbeitergespräche führen" sowie eine Unterlage, die aufzeigt, wie man optimal Feedback gibt, können Sie hier kostenfrei anfordern.
Autor:
Zach Davis ist Experte für Kapazitätsengpässe, Zeitintelligenz und Zukunftsfähigkeit der Kanzlei sowie Geschäftsführer der Simple First Consulting GmbH (www.simple-first.de)
