27.11.2025 | Kanzleimanagement

Weniger messen, mehr entscheiden: Controlling auf den Punkt

Von Cordula Schneider

Controlling hat ein Imageproblem. Viele verbinden es mit mühsamen Tabellen, zahllosen Kennzahlen und dem dumpfen Gefühl, dass all das am Ende doch niemanden zu besseren Entscheidungen bewegt. Genau deshalb lohnt ein Perspektivwechsel: Drei Kennzahlen, ein klares Zielbild und konsequente Umsetzung – so steuern Steuerkanzleien wirksam, ohne im Zahlenfriedhof zu versinken.

(Foto: © iStock.com/Nanci Santos)

Controlling ist Führungsaufgabe – dabei geht es nicht um ein perfektes Zahlengerüst, sondern um Richtung, Tempo und Konsequenz. Der Management-Pionier Peter Drucker hat das einmal pointiert formuliert: Es gibt nichts Sinnloseres, als etwas mit großer Effizienz zu tun, das man gar nicht tun sollte. Controlling hilft Ihnen, das Richtige zu tun – und das Falsche zu lassen.

Zwei Entscheidungen, die alles ordnen

Bevor die erste Zahl betrachtet wird, steht die strategische Reduktion: zwei Entscheidungen, die wie Koordinaten für alle weiteren Schritte fungieren. Erstens: Welchen Gewinn wollen Sie pro Jahr und Partner tatsächlich erzielen – und zwar als zu versteuernden Gewinn, nicht als Wunschfantasie. Zweitens: Wie viel Zeit sind Sie bereit, dafür einzusetzen? Wer hier klar wird, entdeckt rasch, dass viele "Ziele" eigentlich nur Maßnahmen sind. Spezialisiere ich mich? Wachse ich in Köpfen oder in Preisen? All das folgt aus der Antwort auf Gewinn und Zeit.

Nehmen wir ein Beispiel. Eine Einzelkanzlei peilt 200.000 Euro Gewinn an – solide, aber nicht überambitioniert. Gleichzeitig soll die Arbeitszeit des Inhabers auf 40 Stunden pro Woche begrenzt bleiben. Plötzlich lässt sich fast jede Entscheidung daran prüfen: Passt ein zusätzliches Kleinmandat in dieses Raster? Oder frisst es Kapazität, die nie mehr zurückkommt? Die unangenehme Wahrheit: Ohne klare Gewinn- und Zeitvorgabe bleiben viele Projekte nett gemeint, doch betriebswirtschaftlich folgenlos. Die angenehme Wahrheit: Mit zwei Leitplanken wird Führung verblüffend einfach.

Zeit ist Führungskapital: Captain, Crew, Passenger

Zeit ist die knappste Ressource in jeder Kanzlei – und die einzige, die sich nicht vermehren lässt. Ein praxistaugliches Raster ist die Einteilung in drei Rollen: Captain's Time für Strategie, Ziele, Preispolitik und Controlling; Crew Time für Führung, Coaching, Prozesse; Passenger Time für direkte Mandantenarbeit.

Foto: Cordula Schneider

Viele Inhaberinnen und Inhaber verbringen die meiste Zeit im Maschinenraum (Crew) oder im Passagierbereich (Mandanten). Beim Cockpit verlassen sie sich auf den Autopiloten mit dem Namen "Wie immer". Wer die Captain's Time nicht aktiv blockt, erhält keine Strategie – sondern Zufall.

Probieren Sie Folgendes für vier Wochen: Reservieren Sie wöchentlich zwei feste Captain-Blöcke à 2,5 Stunden. Keine Telefonate, keine E-Mails, keine "Nur-kurz"-Anliegen. In diesen Blöcken prüfen Sie Kennzahlen, entscheiden Preisanpassungen, priorisieren Projekte. Die Erfahrung vieler Kanzleien zeigt: Schon nach zwei Wochen werden Gespräche kürzer, Zusagen präziser und Delegation leichter – weil die Richtung klar ist. Die Frage des britischen Ruderers Ben Hunt-Davis aus dem Leistungssport passt perfekt als Filter: "Will it make the boat go faster?" – konkret: Zahlt es möglichst direkt auf Ihren Gewinn und/oder auf Ihr Zeit-Ziel ein? Wenn nein, darf es weg oder später wieder auf die Agenda.

Hebel statt Hektik: Wo Wirkung wirklich entsteht

Die meisten Kostenpositionen in Kanzleien sind träge. Personalkosten bewegen sich nicht im Wochenrhythmus, Software ist selten günstiger geworden. Der wirksamste Hebel liegt daher auf der Erlösseite – und in der Menge. Je höher der durchschnittliche Wert eines Mandats, desto weniger Mandate benötigen Sie, desto geringer die Komplexität, desto mehr Zeit bleibt für Führung und hochwertige Beratung. Dies ist kein Plädoyer für "nur noch Großmandate", sondern für eine bewusste Struktur: klare Mindesthonorare, definierte Leistungspakete und Beratungsangebote, die spürbaren Nutzen stiften und entsprechend bepreist sind.

Ein pointierter Leitsatz aus der Strategie hilft beim Loslassen: Der Ökonom Michael Porter erinnert daran, dass Strategie vor allem aus bewussten Verzichtsentscheidungen besteht. Nicht alles zu machen, ist eine Form von Qualitätssicherung – in Ihrer Zeit, in Ihrem Team und beim Ergebnis.

Drei Kennzahlen genügen – wenn Sie sie ernst nehmen

Der Weg aus dem Zahlenfriedhof führt über Konzentration. Drei Kennzahlen reichen aus, um Führung datenbasiert und doch handhabbar zu machen: der PartnergewinnIndex (PGI), der StundenhonorarIndex (SHI) und der MandantenwertIndex (MWI). Jede weitere Kennzahl ist nur dann sinnvoll, wenn sie eine Entscheidung verändert. Wenn nicht: streichen.

1. PartnergewinnIndex (PGI)

Diese Zahl beantwortet die ungeschönte Frage: Was bleibt pro Partnerstunde übrig? Berechnet wird sie als Jahresgewinn vor Steuern geteilt durch die Summe der Partnerstunden. Wer hier ehrlich ist – inklusive Fortbildung, Angebotsarbeit, Führung und Fahrzeiten – erhält einen präzisen Spiegel. In vielen Kanzleien liegt der PGI deutlich unter dem, was man extern als Stundensatz kommuniziert. Das ist kein Makel, sondern eine Einladung, an Preisen, Delegation und persönlichem Rollenmix zu arbeiten. Als Orientierungsmarke gilt: Alles unter 150 Euro ist ein Warnsignal, ab 200 Euro wird es interessant, jenseits von 250 Euro spüren Sie Freiheit.

2. StundenhonorarIndex (SHI)

Der SHI misst, wieviel Honorar die Kanzlei je produktiver Stunde erwirtschaftet – über alle Köpfe hinweg. Formel: Honorar gesamt dividiert durch produktive Stunden gesamt. Weil Kostenblöcke träge sind, ist der SHI der effektivste Hebel. Wer Mindesthonorare einführt, Spielregeln bei der Zusammenarbeit mit den Mandanten (z. B. Express, Datenchaos, Mehrfachanläufe) konsequent nutzt und Beratung systematisiert, hebt den SHI oft in Monaten, nicht erst in Jahren. Grobe Leitplanken: Fibu/Lohn 90 bis 120 Euro, Jahresabschluss/Steuer 120 bis 160 Euro, Beratung 200 bis 300 Euro und darüber – jeweils als interner Zielwert, nicht als externe Abrechnungslogik.

3. MandantenwertIndex (MWI)

Der MWI zeigt den durchschnittlichen Umsatz je Mandat pro Jahr. Unter 3.000 Euro wird Menge zum Problem, zwischen 3.000 und 6.000 Euro ist die Welt in Ordnung, darüber entsteht Spielraum. Wichtig: Zählen Sie Einkommenssteuerfälle mit, wenn sie Zeit binden – also fast immer. Viele Kanzleien erzielen 10 bis 15 % ihres Umsatzes mit ESt, investieren dafür jedoch überproportional viel Koordinationszeit. Mindestanforderungen (z. B. über Zuschläge für Expressbearbeitung oder Datenchaos) und Mindesthonorare sind hier nicht Härte, sondern Schutz der Qualität.

Vom Messen zum Entscheiden: Das "MinimalDashboard"

Für wirksames Controlling genügt eine Seite. Ob Sie diese in DATEV, Power BI oder in einem eigenen Tool pflegen, ist nachrangig – entscheidend ist die Regelmäßigkeit und die Gesprächsqualität. Auf diese Seite gehören: Gewinn und Gewinnquote, PGI, SHI und MWI. Ergänzen Sie darunter eine kleine Matrix, die den SHI je Leistungsart zeigt. Mehr braucht es am Anfang nicht.

Der Rhythmus ist erstaunlich entspannt: Strategisches Controlling quartalsweise reicht in vielen Kanzleien aus. Operative Auftragssteuerung kann häufiger erfolgen – das ist dann Planung, nicht Strategie.

Entscheidungen treffen - Maßnahmen generieren

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Stellen Sie sich folgende Ausgangslage vor: eine Partnerin, fünf Fachkräfte, eine Assistenz. Der Umsatz beträgt 750.000 Euro, die Personalkostenquote liegt bei 45 %, die sonstigen Kosten bei 25 %. Es verbleibt ein Gewinn von 30 % – also 225.000 Euro. Die berechenbaren Stunden der MA summieren sich auf 7.000, die Kanzlei betreut 150 Mandate. Die Kennzahlen lauten: SHI 101 Euro, MWI 5.000 Euro, PGI – bei ehrlich erfassten 2.300 Partnerstunden – 98 Euro. Noch nicht mal 3stellig – da geht mehr.

Wie sieht ein Zielbild nach zwölf Monaten aus? Angestrebt werden ein SHI von 123 Euro (+15 %), ein MWI von 6.000 Euro (+20 %) und 10 % weniger Partnerstunden bei stabilem Gewinn. Der Weg dorthin führt nicht über mehr Arbeit, sondern über mehr Wirkung: Paketpreise mit klaren Outputs, jährliche Indexanpassung plus individuelle Strukturkorrektur bei den untersten 20 % der Mandatswerte, zwei standardisierte Beratungsformate (Quartalstermin und Jahresplanung) mit spürbarem Nutzen, feste Captain-Blöcke und ein Delegationscodex, der verhindert, dass jedes "Nochmal-schnell-drüber-schauen" im Posteingang der Inhaberin landet.

Nach wenigen Quartalen verändert sich das Bild: Der Umsatz steigt moderat, der Gewinn spürbar, die Partnerstunden sinken. Der PGI bewegt sich Richtung 150 bis 200 Euro – und damit in eine Zone, in der Entscheidungen leichter fallen, weil sie nicht aus Not, sondern aus Stärke getroffen werden.

Chancen, Risiken – und wie Sie sie steuern

Die Chancen liegen auf der Hand: Mehr Klarheit, weniger operative Reibung, stabilere Preise, ein Team, das die Richtung versteht. Risiken gibt es ebenfalls: Mandate, die Preisklarheit nicht mitgehen; interne Skepsis gegenüber Zeitdisziplin; kurzfristige Dellen beim Bereinigen der Mandatsliste. Alles lösbar – mit Kommunikation, Rhythmus und kleinen, sichtbaren Erfolgen. Erklären Sie Standards, bieten Sie Alternativen an, führen Sie Anpassungen in Stufen ein und prüfen Sie die Wirkung Ihrer Maßnahmen an PGI, SHI und MWI. Wer so vorgeht, gewinnt Sicherheit – auch wenn auf dem Weg einzelne Mandate gehen.

Kultur schlägt Tool

Zahlen schaffen Transparenz, aber erst Kultur schafft Verhalten. Legen Sie offen, welche Ziele die Kanzlei verfolgt und welche Kennzahlen zählen. Klären Sie Rollen: Wer verantwortet Preise, wer Prozesse, wer Projekte? Etablieren Sie Rituale: ein 60-Minuten-Quartalsreview, in dem genau drei Dinge geschehen: die drei Kennzahlen werden betrachtet, drei Erkenntnisse ausgesprochen, drei Entscheidungen getroffen. Der Rest darf in die Arbeitswoche wandern.

Fazit: Weniger messen, mehr entscheiden

Gutes Controlling ist kein Selbstzweck. Es ist die Kunst, wenige harte Fakten konsequent zu nutzen. Treffen Sie die beiden Grundentscheidungen (Gewinn und Zeit), messen Sie mit PGI, SHI und MWI, und handeln Sie dann beherzt. Wenn Sie jede Maßnahme mit der Frage prüfen, ob sie Ihr Boot schneller macht, steuern Sie mit Klarblick statt im Blindflug – und Ihre Kanzlei wird wirtschaftlich wie menschlich robuster.

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